“上個(gè)月，我們生產(chǎn)三班的工藝合格率和平穩(wěn)運(yùn)行時(shí)長都達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)。”4月9日，錦西石化煉油三部班長劉書君分析績效時(shí)說。班組管理從“被動達(dá)標(biāo)”到“主動優(yōu)化”的轉(zhuǎn)變，不僅提升了安全管理水平和裝置運(yùn)行效率，而且提升了產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量。
針對績效考核與專業(yè)管理結(jié)合不緊密、公司戰(zhàn)略指標(biāo)向下傳導(dǎo)困難、班組員工工作積極性不高等問題，錦西石化于2023年2月嘗試引入阿米巴經(jīng)營模式，細(xì)化傳導(dǎo)公司指標(biāo)，讓每個(gè)像變形蟲一樣的小集體都能實(shí)現(xiàn)自主管理。
引入阿米巴經(jīng)營理念以來，班組自主管理水平提升，不僅讓“班班會算賬、人人會經(jīng)營”的構(gòu)想變成現(xiàn)實(shí)，而且讓提質(zhì)增效、低成本戰(zhàn)略在基層有效落地。2024年，錦西石化全年增效3.65億元，模擬市場利潤完成率達(dá)到102%，生產(chǎn)波動次數(shù)同比下降了10.5%。
為保障阿米巴經(jīng)營模式順利推行，錦西石化明確劃分了以13個(gè)基層單位為總巴、44個(gè)單元為利潤巴、435個(gè)班組為成本小巴的三級經(jīng)營責(zé)任體系，明確各單位主任、裝置負(fù)責(zé)人、班組長為各級巴長，構(gòu)建分級授權(quán)模式，差異化賦予各級巴長生產(chǎn)指揮、資源調(diào)配、應(yīng)急處置、考核分配、經(jīng)營建議等權(quán)力，落實(shí)屬地管理責(zé)任。
此外，錦西石化將成本、利潤、生產(chǎn)、操作等指標(biāo)分解到各級阿米巴單元，再充分結(jié)合各班組和崗位的特點(diǎn)，細(xì)化量化傳導(dǎo)至員工，讓員工的每一項(xiàng)工作任務(wù)都能與企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)直接掛鉤，最大程度調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。與此同時(shí)，依托班組績效管理平臺搭建了利潤指標(biāo)、成本核算、班組績效評價(jià)、崗位績效評價(jià)和薪酬分配等多類模型，將工作完成情況直接同班組和崗位的績效、獎金相關(guān)聯(lián)，讓員工真切地體會到“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”。
錦西石化通過建立目標(biāo)導(dǎo)向清晰、過程監(jiān)控全面、工作管理閉環(huán)、計(jì)獎激勵(lì)有效的阿米巴管理模式，進(jìn)一步提升了各層級目標(biāo)的一致性，提高了公司精益化管理水平，打造了企業(yè)競爭新優(yōu)勢。
